photo credit:flickr@Heisenberg Media CC BY 2.0

「為什麼妳認為AirBnB這個網站能給你好的旅行住宿服務?」我問一位在台上做簡報,波蘭來的學生。

「因為他們宣稱他們的宿主(Host)能提供最安全舒適的居住體驗。」她答道。

「妳怎麼描述AirBnB這家公司獨特的文化?」我繼續問。

「他們願意用許多方式,甚至無償,來滿足旅行人的許多需要。」

「可不可以更精準一點,說看看什麼是他們企業追尋的核心使命?」我更具體地問。

「是建立一個友善的地球村嗎?」她有點質疑的說道。

「妳認為這個使命可以轉換成什麼樣的企業文化呢?用幾個字來形容。」

「嗯…,是樂於助人嗎?」

「或許是。那麼,妳認為強調這樣一個企業文化還有那些的額外的價值呢?」

這段對話發生在前日我於台灣科技大學,協助輔導(Facilitate)的一門創新創業的課堂中。

選修的同學(校內外都有)在課前觀賞Stanford大學所開設,每堂課都公布在網路上的創業課程影片(How to Start a Start Up),課堂中則以討論為主,並由指導教授或邀請來的客座專家/創業者,適時給予輔導講評(典型的翻轉課堂學習)。

當日課程的主題是「新創事業如何有效建立企業文化以及初始團隊」(Hiring and Culture, Building for the Enterprise),兩段Stanford的課程影片 (10 & 11) 都很棒,透過幾位頗為成功的創業家,分享了他們在建立以及維繫初創團隊的寶貴經驗(來自AirBnB、Instagram、Stripes等)。

這門課全程用英語進行,參與的30多位同學裡,有超過1/3的國際學生,因此常激盪出不少各個角度的思維想法。

在職場打滾過的,對於企業使命、核心價值、或是企業文化的概念,多半可以侃侃而談,有人可能還會嗤之以鼻,認為是紙上談兵。我們常看到成功的企業宣揚他們獨特的文化,那麼,為什麼一個初創公司,也需要及早思考以及建立屬於他們的核心文化呢?

■ 偉大的公司奠基於早期獨特、且能吸引人才的企業文化

一個公司的創立,通常代表著創辦人,或創辦核心團隊的價值觀以及信念。這個公司提供什麼產品、想要如何改變世界、用什麼不同的方式經營事業,在每一個重要決策的後面,如果沒有一套清晰、且一貫的價值體系來支撐,這種公司就算能賺到錢,通常也走不遠。

我們這裡不談論企業管理中陳腔濫調的名詞,例如創新、服務至上、客戶至上、誠信等等普世通用的概念,而是探討一些獨特、能有強烈區隔、能有效幫助新創事業快速建立事業的元素。

以這次課程影片裡的AirBnB為例,創辦人很早就認知到,僅僅提供替代傳統旅館服務的價值有限,也無法吸引人才。因此他在公司的早期,就選擇了一個核心的價值叫「友誼」,然後在內外的營運上,設計了許多配套的機制與服務,大幅實現「友誼」在旅遊服務中能創造的獨特價值。

具體的做法包括人才的招募時強調「助人為樂」的特質(面試時一定要候選人提出實際經驗)、篩選或評價宿主(Host)時,特別重視用戶(Guest)的友誼體驗、以及在提供用戶服務時,加強社群的連結,在在都圍繞在「建立持久的友誼」概念上。

短短幾年,AirBnB就累積了數百萬忠實用戶(以及數十萬的忠實宿主),不斷成為重複造訪的高黏性客戶,顛覆了傳統旅行及住宿的模式。

■ 建立初創事業獨特文化的「三部曲」- 明定、擴散、貫徹

前面提到,創業者的價值觀大大影響一個組織的發展理念,以及運作的原則。不過,成功的企業文化,絕不是只憑老闆一個人的好惡,隨意揮灑或指使,就可以自然形成,而常常需要縝密的培養與實踐。

當一個新創公司大致上能存活,可預期要加速發展的時候,通常也是經營團隊坐下來將公司核心文化,好好盤點,以及固化的好時機。

創辦人當然要扮演最重要的推手角色,不過核心成員,或早期員工的參與也不可或缺。這時候的兩個要點是「確保參與」以及「明確定義」。前者可以透過好的討論過程,凝聚現有組織成員的向心力及歸屬感;後者可以為將來組織發展時,提供對內對外一套不模糊、目的性強的溝通規範。

以我曾服務過的麥肯錫公司(McKinsey)為例,這個以合夥人制度運作,致力於協助客戶解決複雜管理問題的企管顧問公司,在發展的很早期,就定義出他們要追尋的企業使命,是圍繞在協助客戶的績效,以及培養傑出人才組織上。擷取他們網站上的文字:

「Our mission is to help our clients make distinctive, lasting, and substantial improvements in their performance and to build a great firm that attracts, develops, excites, and retains exceptional people.」

同時他們也定義出相對應的三個核心價值(文化),來更為具體地指導公司以及同仁,要如何實現上述的這個使命。

我的親身經驗是,麥肯錫上上下下,不論是在世界的那一個角落,都非常重視,以及貫徹這裡描述的文化價值,因而能夠持續提供相當專業、一致、且令多數客戶滿意的服務。同時也讓公司的同仁,不僅甘願投入高度競爭的工作中,也因為認同這些理念,即使離開以後,也常引以為傲,且時時以此自鑑。

一旦建立了團隊認可的文化與理念後,主要的擴散過程,就在人員招募中。有兩個比較重要的階段,值得所有的創業家注意,一是前期招募的有效性,二是招募的制度的建立。

在這次Stanford的課程影片中,幾位創辦人也探討了新創公司早期招募的諸多挑戰,包括從哪裡找人才、如何進行面試以找到對的人才、以及如何說服好的人才加入公司等等(特別是在競爭激烈的人才市場裡,如矽谷)。

首先,核心團隊是一切的基礎,如果成員不能有共同的理念與價值觀,公司的文化不可能順利建立。再來,每一個部門的前幾號人員,都必須是公司文化的熱烈擁護者,因為,他們通常會吸引在那個領域的圈內人(特別是技術人員),也經常需要參與後續的人員面談,A咖吸引A咖。因此,幾乎每一個好的創業家,都會親自花很多的時間在選擇早期員工上,並且面試的過程,一定會著重在經營理念的溝通。

當組織成長壯大,創辦人或早期主管不易直接參與人員的招募時,一個明確設計、確保篩選人才符合文化要求的面試機制就相當重要。我們在「How Google Works(Google 模式)」這本書中,可以看到他們利用委員制共識決,以及一些明確的指標,來確保每一個進到Google的人具備「智慧創做者」(Smart Creative)的特質。(參考文章:「智慧創做者」的時代來臨,你或是你的企業能否擁抱它?

一個公司要能基業長青,除了在商場上的競爭能力要持續保持外,能"貫徹"其獨特企業文化,並且與時俱進地「小幅」修正,也常常是背後重要的因素。

■ 如何讓所有員工知道老闆是真的重視所宣揚的文化,而不是嘴巴說說而已?

大家可以觀察公司營運中重要的管理原則、決策流程、人員的升職標準、慶祝、獎勵、懲處、或是打廣告的方式,都是組織展現其文化的關鍵時機。

舉例來說,不少矽谷新創的科技公司都宣稱公司重視經營的「透明度」,相信每個員工的忠誠以及專業素質,總是將公司的客戶數目,財務數字,市場訊息,甚至薪資獎懲,公開地流通,而且自傲這是一個獨特的「信任文化」。但是,若在某些關鍵時刻(例如公司有投資收或財務危機時),領導者不能貫徹這個「信任」文化,而有所隱瞞或欺騙,公司的同仁自然會失去對公司的信賴,以及對公司文化的遵循。

企業的文化,平常大家不太談論,短期也未必對公司營運帶來明顯的成效,因此許多公司會忽略它的重要性。唯有理念堅定的領導人(創辦人或執行長),能不斷利用各種形式與機會,去打造她心目中的理想國度。

對於想加入新創事業,追求夢想的工作者來說,深刻理解一個公司想要塑造的文化,思考你跟這些文化的相容性,比這家公司提供你的薪資待遇,還要重要。畢竟,愛相隨、有夢最美,同床異夢的日子,你一定過的不會快樂。

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