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前日看到一則新聞,說大陸有個媒合”暖床服務”的App突然爆紅,於上海受到寒流衝擊的幾天內,獲得數十萬人的下載使用,最近還得到千萬人民幣的融資,讓我們再次看到平台經濟的奇異發展,似乎成長的勢頭並未因為去年的O2O (Online to Offline) 投資泡沫而真的減緩。

這個“暖床服務”聽起來匪夷所思,它讓你把家裡的鑰匙(或密碼)給一個不認識的人,讓他在你下班前溫暖你的被褥,放好洗澡水,甚至幫忙打掃及做餐點,並在你回來前的10分鐘左右悄悄離開,留下一片舒適的環境,也感覺不到有人來過,聽起來很棒吧!

我查看了一些網站,感覺這應該是一個「假的」新聞,一年前就開始流傳,報導裡還煞有介事地說明,廠商顧慮到安全性及衛生性,不僅聘用鄰近社區的專門服務人員,搭配遠距監控設備,標準化的操作流程,甚至穿著消毒的特製衣褲(來暖床,還有照片),來確保服務的品質。說穿了就是進階的管家服務,但是用”暖床"來當賣點,確實是一種聳動式的噱頭。

參考新聞:

滴滴暖床APP,一夜新增注册50万...

毀三觀!這款APP提供上門暖床服務,一夜狂增50萬粉絲,估值已超3億

上门暖床APP估值3亿

台灣雖然市場規模比較小,又因為法規在某些特定行業尚未鬆綁,不過近期我仍看到不少年輕團隊著力在打造新型態的媒合服務,期能發揮平台經濟的優勢,顛覆現有產業,或是創造新的市場,從各種人力服務、教學課程、獸醫服務、舊衣分享、飲食配送、到稍早就開啟的家具服務與運輸服務等。

不過如我稍早的一篇文章有提到,即使不少媒體宣稱平台經濟可能吞噬全世界,年輕創業者要成功經營一個新平台,所面臨的挑戰絕對比想像中的高,我在諮詢這些團隊的時候,經常會從四個角度來處理這些挑戰:

1、供需雙方正確的招募策略,能創造健康的正向循環?

新的網路平台公司通常會全力創造正面的網路效應,意思是儘早利用各種方式,先衝高使用人數到一定規模,此時再吸引更多使用者就比較容易,而且為每位使用者創造的價值也通常更高,特別是具有服務提供者與服務消費者雙邊市場的媒合式平台。

現在大家比較同意在最早期階段,首先招募到一定數量及品質的”服務提供商”是重要的基礎,否則即使消費端宣傳的很成功,大量湧入的使用者若得不到即時且適切的服務,熱度很快會消失。例如行動支付廠商通常要先談定廠家,Uber要先聚集司機,人力媒合平台要先找好招募的公司,才可大規模地宣傳服務。

接下來要平衡雙邊成長的挑戰會一直存在,公司需要很敏感地,訂定供給與需求端的成長策略,有時加強服務面(例如用贈送系統給餐廳,以擴大線上訂餐的來源),有時加強消費面(例如提供補貼或誘因給意見領袖,以影像吸引更多消費者),有時同時進行雙邊刺激,有時只做一邊,確保平台的供需不會失衡。

2、如何增加平台的附加價值,抓住使用者的忠誠度?

我認為多數的O2O (線上媒合,線下服務) 的平台失敗的最大原因,經常是無法提供讓使用者不斷造訪平台尋求服務的價值。尤其當服務非屬於隨機交易(例如叫計程車、找工作等),而偏重於重複使用關係時(例如居家服務、實體教學等),這種挑戰特別的大。試想如果你從平台找到一個髮型設計師,很喜歡它的服務,你們兩位當然可以自己約定後續服務,還可以省下至少15~20%的平台媒合費用。

每個媒合平台都希望使用者的黏性高,重複造訪率高,以及轉換成本高,因此公司應該不斷思考,設計許多提高附加價值,更強地綁定使用者,或是增加在平台進行互動的機制。例如使用紀錄與分析要能讓使用者感受到價值(更省錢、更有效)、建立社群組織,透過同儕力量來增加忠誠度、或是用數位學習取代實體學習,減低需要碰面的機會。

如果新創公司暫時無法單純透過平台的價值留住客戶,或獲得合理報酬,挑選實體廠家進行策略合作會是一個出路,只要公司不斷探索及實踐網路能顛覆價值鏈的方法,我相信許多需求的滿足能在虛實融合間,找到最適合的比例。

3、利用補貼來改變使用者習慣,平台成功的關鍵?

從搭計程車、團購、到許多消費性平台的早期經營,多是靠龐大資金以及用戶補貼(對供給端或需求端都有)來快速佔領市場,特別是需要改變使用者習慣,市場競爭過於劇烈,或是想要快速建立關鍵規模的時候。

住在北京的朋友笑稱,過去幾年除了房價比較貴,生活上的所有消費,似乎都可以很廉價輕鬆地取得,包括用餐、搭車、網購、以及居家服務等,這些多半是拜蓬勃發展的網際網路,及行動經濟所賜。而這種由補貼養成的消費者口味(愛比價、低忠誠度、一窩蜂等),是不是產業健康發展的一個毒瘤呢?

當資本市場進入冬季,瘋狂燒錢的營運模式開始碰壁的時候,平台公司需要更慎重思考資本運用在行銷上的效益,以及在爭取新客戶與照顧好現有客戶上獲得更好的平衡。較為合理的變現與營利模式,我認為在接下來的幾年,會是公司能否存活的關鍵。

舉例來說,如果平台能為服務供給者創造不錯的價值(如行銷包裝、獲取客戶等),就應該及早設計合理的分潤、費用及綁定機制,讓大家同舟共濟地成長;若平台能找到並符合特定目標用戶的深層需求,就可能向其收費,來補貼其他用戶(如重度遊戲玩家購買寶物);或是平台憑藉初期的人流,能從廣告或第三方合作夥伴,有創意地建立新的價值網(例如LinkedIn向企業提供數據,不一定有媒合),更會是經營上的特殊競爭力。

4、第一部穩扎穩打,接下來的重要門檻在哪?

一個平台若能在對的時機,用對的方式獲取初步的成果和一定的規模,也有足夠信心早期客戶的需求有被滿足,活躍度可接受,此時規劃進一步擴張,也必須用心建立競爭者不易跨過的門檻,考量不同產業與公司的狀況,從技術、服務、及品牌文化上著手,會是可採行的方向。

當Uber在計程車媒合市場快要飽和時,就積極研發無人車的技術;當Facebook感到人際社交網路碰到瓶頸時,就趕緊加強AR/VR的技術引進;當Amazon發現物流倉儲的成本很關鍵時,就持續研發及應用大量的機器人技術(包括無人機)。運用先進技術不是大公司的專利,現在不少人工智慧或數據分析等技術,即使是小型公司能自行開發或結盟運用。

多數平台以服務為主,早期客戶多半是嘗鮮者,只要關鍵需求被滿足,服務流程中的瑕疵比較能忍受,但是當競爭變多,使用族群更為廣泛後,平台常需要儘快建立完整,並且有效率的服務架構,不然面對口味易變的消費者,有時小小的錯誤也能造成難以彌補的客戶或商譽流失。

雖然是老生常談,但我相信一個公司要成功或偉大,通常企業文化的建立常常啟於公司早期,特別是獲得初步的成功時,這個轉折決定了下一階段的人才招募、產品發展策略、以及公司組織的成長。以AirBnB為例,當他們的商業模式初步獲得肯定時,也有各種各樣的競爭對手出現,但是AirBnB秉持著「友誼/友善」這個特別文化,不只打響對外的品牌定位,也塑造了非常受歡迎的組織文化,成為求職者心目中的理想公司。這種文化門檻是最高級、競爭者最難跨越的。

最後,我們可以來檢視一下大陸這個"暖床"的平台服務,真的要經營成功的可行性。首先,在大陸居家服務的需求仍有相當大的空間,特別是在都市中的白領單身族群,所以,如果這個平台能建立服務安全及可靠性的品牌知名度,在人員及流程的管理上維持高品質,並且透過更多的附加價值(例如採購民生用品、洗衣清潔、水電網路電話付款等),增加使用戶的黏著度,也減少單一服務供應商ByPass平台的風險,或許真有機會打出一片江山。

當然,若是總走偏鋒,譁眾取寵,也會隨著融資的泡沫一樣,只是另一個曇花一現的奇異點子。

要做一個長久的事業,任何平台的經營者都必須不斷修正策略與作法,用心聆聽與回應市場(用戶)的聲音,在迅速應變與堅持品質上取得平衡,才是不變的成功王道。

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