咖啡、飲料滿街飄香,外帶店如何永續成長?

又如何強化品牌?

關鍵在細膩思考消費者需求,營造特色。

【個案情境】

台灣街頭外帶咖啡店、飲料店林立。拚口味、拚價格、也拚永續成長的力道。

大排長龍的店家,怎樣持續消費者的熱情不墜?找到市場利基的店家,又該怎樣開拓下一波市場?比鄰存在的成本、行銷戰,又該如何因應?

【徐重仁分析】

台灣的茶店、咖啡店等,常用外帶的方式經營,很多店家的模式都很類似,這在全世界是很少見的。

這種情況,會讓產業因為模仿與競爭,變得不穩定,降低店家的存活率。

咖啡店本該有多種風情

咖啡店其實有不同的經營模式。

如星巴克或丹堤,是有座位區的。這種經營方式如果地點選得對,顧客習慣性常來,存活率比較高。

而且如星巴克,本身就會在不同店面間創造不同的氛圍,打造不同的特色。

便利商店外帶咖啡又是另一種模式。它訴求的就是外帶、便利。

客人到便利商店買咖啡,可能也會買其他的東西,或是來買其他東西也會順道買杯咖啡。

所以便利商店的咖啡,是吸引客人的商品,不一定要賣很多杯才能維持生存。

日本經驗:便利商店低價搶客

回頭談外帶的咖啡店,不像有座位的咖啡店可以讓人習慣性光顧、又不可能和便利商店的外帶相比,因為它得賣到一定數量才能負擔成本,所以風險是相對高的。

在日本,又可以看到不同的操作模式。

日本的咖啡店以單店模式居多。這些單店強調個性化,各有不同的特色,吸引不同於連鎖店的客層。

因為日本人走路路程很遠,或是和人約好了卻提早到,就可以在咖啡店休息一下,咖啡店也有「休息站」的功能。因此,日本的咖啡店林立,且生意都很OK。

台灣就沒有日本這樣的效應,因為路程間通常不遠。最近,日本的7-Eleven和Lawson等便利商店也開始賣咖啡。他們採取自助式,把咖啡機放 在櫃臺,需要的話,顧客拿杯子自己按。這種咖啡一杯,不過一百日圓,換算就是二十五元台幣。但如果從物價的觀點來看更便宜,因為日本一瓶礦泉水,大概一百 一十圓日幣。

日本便利商店即使壓低價格,還是可以賺錢,因為毛利很高。但這種模式,就是把原本坐在咖啡店的、或是去咖啡店買外帶的人,都趕到便利商店來買。

企業在創業時,也許初期的確能受到消費者的支持。

但接著,經營者要去思考,商業模式怎樣升級、轉變成永續發展的經營模式,而不只是一直複製。

星巴克:用文化加值產品

特別在台灣,有許多以加盟開展的店。加盟要很扎實地去做,好好控管,否則只是賣給加盟店原料、加盟店就可以掛招牌,沒有嚴格控管,最後就會變成水準參差不齊。

這也是為什麼星巴克堅持直營。雖然沒有開放加盟,星巴克卻能用其他產品產生附加價值:如超市可以買到的瓶裝咖啡、或是有些航空公司或飯店、百貨公司,會標示出使用星巴克的咖啡豆,星巴克也會嚴格控管品質。

加上它們經營時,還注入文化、藝術的概念。這樣一來,不用開很多店、也沒有開放加盟,星巴克的品牌還是不斷在穩健發展。

另一個值得參考的案例,是日本名為creative restaurant的公司。它旗下有十幾個品牌,包括日式、中式、美式等各種品牌,一家品牌不複製太多店。

當這家公司進入美食廣場時,它的多個品牌就一起進入這個廣場。如果其中一個品牌不行,就抽起來換另外一個品牌,就好像積木一樣排列組合,也分散風險。

自我診斷:利基市場為何?

經營者要總是勇敢嘗試,創造一個比現在更不一樣的、消費者會喜歡的風格與模式。

這不單是指新品牌,也可能是新店型,例如7-Eleven有express門市,或是星巴克也有販售亭的形式。

問題在於,經營者有沒有認真去思考顧客需要的是不是只有單一的模式。就像咖啡店也可以有很多種不同型態,要去思考,每種型態的店各是什麼樣的客人買單?

台北天母有家Aroma咖啡店,我一直觀察,它的生意好像不太好。後來它生意慢慢好起來,我突然領悟到,它經營的是分眾市場,因為有的人就是要找人少、適合談事情、作功課的咖啡店。

就像這樣,經營事業的人,常會陷入迷思。但如果從顧客的角度去思考,就會發現,原來顧客要的是這個。

其實重點不在談怎樣去行銷、做廣告等,而在於掌握消費者想的是什麼,怎樣調整企業,而能讓消費者覺得舒適,這些才是重要的。(作者為財團法人商業發展研究院董事長。謝明玲採訪整理)

(本文僅反映專家作者意見,不代表本社立場。)

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