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photo credit: flickr@mkdoley CC BY 2.0

馬航空難、高雄氣爆、上海福喜過期肉等,2014年全球各地仍然籠罩在危機事件頻傳的陰影中。現今的社會氛圍,讓我們不得不承認,危機管理似乎已成為今日公關傳播的顯學,企業主管必修的一門課。

為什麼這麼多危機事件?全球消費者意識高漲,普遍對企業有更高的期待值,以及更透明化的要求,再加上社群網路的推波助瀾,都是危機事件快速增長的原因。另一方面,企業迅速擴充成長,造成管理面的完善度不夠,也導致危機事件推陳出新。至於在台灣,政府部門常礙於大眾輿論壓力,對企業提出看似合情合理,但未必有法律基礎的要求,也會造成企業經營者疲於奔命,需即時處理許多似是而非的危機。

危機管理的迷思(Myth)

根據筆者的觀察,無論是哪種因素導致危機的發生,企業面對突如其來的危機事件,經常產生下列五大迷思:

1.公關主管層次vs. CXO層次 (PR Level vs. CXO Level)

現今還是有許多企業認為危機是公關主管的責任。事實上,公關經常是危機的最後一道防線,當事件發生時如何進行較好的溝通善後而已。

今日企業必須將危機管理視為CXO責任,最好是CEO責任,透過分層負責且系統化的機制,把看似「日常管理議題」(例如消費者抱怨、合約糾紛等),在組織內部妥善地通報與管理,才能防範未然。

2.冗長決策 vs. 立即反應 (Long Decision vs. Immediate Response)

在實務上,我們遇到太多外商層層上報的決策程序,讓原來星星之火變成森林大火。

但是,這真地無法改變嗎?當地企業主管平常就應教育總部主管,對於地方風土民情,能有一定程度的了解,並更積極地爭取可能被授權的發言範圍。

這些做法都有助於第一時間的危機溝通。畢竟在與時間賽跑的危機事件中,企業反應速度常常會左右人們的觀感。

如何在決策程序與民眾觀感進行取捨與平衡,的確考驗企業經營者危機管理的智慧。

3.溝通行動vs. 管理行動(Communication Actions vs. Management Action)

現今還是很多企業高層認為,危機處理只要認錯道歉,也許就可以雲淡風輕。

事實上,企業道歉不是危機處理的唯一答案!人們要的是事實真相、處理經過與具體行動,而不是空泛的公關話術。

在面對危機時,所有的傳播行動,都必須有具體的管理行動做後盾,才有足夠的力量說服人們。

4.媒體記者vs.利益關係人(Media vs. Stakeholder)

另外,媒體記者也絕非危機溝通的唯一對象。

在太多還未爆發至媒體之前的潛在危機,如果可以適時地與政府、消費者、員工或是商業夥伴溝通,常常可以讓大事化小,小事化無。

就算事件爆發至大眾媒體,企業也必須思考那些是關鍵溝通對象,以及溝通的優先順序等。

5.當下vs. 未來(Now Vs. Future)

當危機發生之後,許多企業總是看到當下而沒有看到未來。當下的行動如何讓危機盡速終結固然重要。

更重要的是未來:企業未來如何避免類似事件再發生?管理系統應有那些改善?企業經營者應以更為宏觀且長遠的角度思考危機管理,而並非「頭痛醫頭,腳痛醫腳」。

危機管理DISCO原則

至於當危機真正來臨時,企業應有那些應對原則?我們以「危機管理DISCO原則」,並搭配實際的案例進行說明。

Dual Path Process 溝通行動與管理行動雙管齊下

Immediate Response 在第一時間對的回應

Stakeholder 決定並判斷利益關係人的溝通優先序

Containment 控制發展狀況

Ownership 負起應有的責任

這些案例大多為筆者從報章雜誌上,觀察並分析企業或組織危機處理,所結晶出來的心得。

另外,部分案例則為筆者親身經驗,但為保護客戶則以匿名方式進行分享。

D:Dual Path Process 溝通行動與管理行動雙管齊下

當危機發生的第一時間,在採取任何溝通行動前,企業應立刻思考:我們必須採取什麼樣的管理行動,才不會讓損害繼續擴大,或者可以立刻停止危機?

舉例來說,兩岸經常發生的食品安全危機,通常第一時間要思考的管理行動:是不是要送產品檢驗?在結果出來前,是否應該先讓商品下架?如果真的證實產品有安全疑慮,該如何讓消費者退貨?或又如何賠償消費者?這些都是所謂具體的管理行動。企業或許無法馬上回應所有的答案,但至少需要有部分的管理做法,再輔以具體的溝通行動,雙管齊下才對危機處理有所助益。

就以上海喜福食品肉品過期事件為例,7月20日東方衛視於晚間新聞報導該公司大量採用過期肉品,並銷售給肯德基、麥當勞與必勝客等連鎖店。在當天晚上,包括麥當勞與中國百勝就以聲明稿進行回覆(如下圖)。

  

這兩篇聲明稿至少都將「企業立刻採取的管理行動」,也就是「封存與停用上海喜福提供的所有肉類食品原料,並且成立調查小組」,作為主要陳述,而非只是堆砌過多空泛的話術。

不過,百勝的聲明稿顯然更勝一籌,已經清楚地溝通受影響品項(如肯德基芝士豬柳蛋堡與香嫩烤肉堡),以及替代的方案(緊急調動其他供應商資源),並對消費者造成不便表達歉意。

這份聲明稿除了顯示百勝管理上軌道,可以迅速查出品項,並且可調貨供餐,代表公司對危機有一定程度的掌握,至少讓消費者感受上不會過度恐慌。

➢I:Immediate Response 在第一時間對的回應

至於究竟多快要進行第一時間的回應?在社群網路還未如此發達前,危機公關教科書都會說「危機處理的黃金二十四小時」。

但面對現今社群網路消息氾濫的時代,人們根本等不到二十四小時。企業很可能在無法掌握所有事實之前,就必須被迫面對外界展開初步的回應(馬航空難即是一例)。

因此,第一時間的回應有可能是一小時後,甚至是馬上立刻的反應。畢竟當危機發生時,速度就是一切!

第一時間的立刻溝通,對外界觀感會產生相當大的影響!無論是以聲明稿、媒體採訪,甚至臉書或微博的一段文字,都有助於後續的危機處理。

這次高雄氣爆事件,陳菊市長臉書充分掌握了「第一時間對的回應」原則。在氣爆事件發生一個小時內(8/1凌晨00:53,如下圖),立即於臉書貼出緊急通報,告訴大家發生什麼事(氣爆)、市府做了什麼事(切斷天然氣),以及請民眾協助(離開現場、不要動火、通報119等)。

這些訊息雖然無法解釋事件發生的原因,但可以讓民眾了解市府知道狀況,並且從臉書回文中,民眾也對政府迅速處理好觀感(花媽一直都是醒的)。

S:Stakeholder 決定並判斷利益關係人的溝通優先序

在許多時候,企業處理危機經常第一時間想到的溝通對象都是媒體記者,反而忽略其他利益關係人的溝通,例如政府單位、通路夥伴等,其實對危機有更重要的影響力。

所以,當重大且複雜的危機事件發生時,企業必須當下判斷:誰是事件的利害關係人?溝通優先順序?以及如何透過各部門分工合作完成溝通行動?

在幾年前,奧美曾協助消費性產品公司連續數日處理危機,在危機發生初期,就與該公司總經理判斷重要Stakeholders:通路夥伴、消費者、政府部門、員工與媒體等。然後每天客戶總經理會與各部門主管,也就是危機管理小組,以早晨會報的形式,分析事件現況並立即進行管理行動決策,如產品回收、退貨安排等,並將這些管理行動決策書面化,撰寫為溝通文字與Q&A。隨後,危機管理小組會決定與那些Stakeholders進行主動或被動溝通,再由各部門分工合作進行溝通任務,並且採取立即回報,以充分控制危機發生狀況,避免再度蔓延或擴大。

C: Containment 控制發展狀況

在危機管理過程中,最難的部分不僅需要針對危機現況回應,更要思考決策對於後續發展的影響。這當中包括:若依照目前的決策,預計一天後或數天後危機可能演變?最差的狀況?最有可能的狀況?最好的狀況?在道歉記者會之後,是否有可能終結危機等?企業經營者必須多思考幾個步驟,或是幾天後的狀況,才能有效控制危機,而不至於一直被危機追著跑。

在台灣,許多企業都常會在危機已難以控制之下,不得不跑出來舉行「道歉記者會」,但大多都已經無法挽救對企業商譽造成的負面影響。在幾年前,金車公司反其道而行,在外界尚未知道該公司產品有問題前,就主動通報政府單位,並且召開道歉記者會,說明具體的管理行動。在幾年前,金車八項商品遭到三聚氰胺污染事件案例,即是危機處理最佳的案例 – 該公司主動檢驗、主動通報、主動下架的立即行動,最後不僅重拾消費者的信心,也讓事件對商譽的影響降到最低。

O:Ownership 負起應有的責任

最後也最重要的部分,企業經常會在危機管理的過程中,遇到外界追究責任的壓力。在重大危機中,特別是與人命相關的事件,所謂的責任經常是在正式法律責任尚未定讞之前,利益關係人就會先有其價值判斷,而認為企業應該負起的責任,也就是應該有的作為。

在許多情況下,企業面對如同社會公審般的責任問題,經常會遇到情理法三者的優先考量與平衡處理。「情」指的是社會期待需負的責任;「理」是企業善盡完善管理應負的責任;而「法」則是法律約束企業應負的責任。

許多危機事件企業或許在法律上沒有責任,但是否可以在理與情的層面,能為受到影響的消費者或是大眾,多付出額外的行動以確保類似事件不再發生,也不失為化危機為轉機的重要功課。

上述DISCO原則主要提供企業發生危機時,做為經營者決策思考的參考依據。由於危機事件或企業文化不同,面對危機處理的重點也會有所而異,這點是企業主管必須審慎思考的部分。

總之,危機就是轉機!對許多企業主管而言,危機發生當下的痛苦與壓力,實為這一輩子難忘的管理經驗。當危機過去之後,千萬不要就此打住,反而應該將危機視為企業於管理上的一種修練,趕快上緊管理發條,讓類似事件不再發生。這才不枉費這堂昂貴的危機管理課程!

(本文作者為奧美公關企業公關事業部董事總經理;更多內容在奧美公關藏經閣

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