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photo credit:Unsplash@Alejandro Escamilla

工作生涯的成長過程,與一個人的求學過程頗有相似之處。

求學過程中,必須從小培養良好的讀書習慣與方法,並且打好基礎,就像小學的加減乘除、中學的代數,到大學的微積分,循序漸進地學習更高深的知識,如果基礎沒打好,將無法順利升學。職涯成長過程亦雷同,工作能力的成長與職位的提升均有一定的條件。

職涯成長的特性,在於職位的提升或能力的增長並非與時間成直線性關係,而是呈現S型曲線。

一名剛從學校畢業、進入社會工作的年輕人,在一家公司中從基層做起,針對其初接觸的工作內容,從完全不懂到瞭解,接著熟悉工作內容而進入狀況,此時尚不足以構成在工作職位上升級的條件,必須在熟練之後,進一步對工作內容的本質與意義有更深入、全面的瞭解,達到精通的程度,亦即對工作項目並非個別、單一地瞭解,而是通盤的掌握與貫通,其能力才得以明顯升級,並反映在工作職位上的提升,擔任基層主管。這段能力升級的過程,通常需要二至四年的時間。

升任為基層主管之後,必須統籌整個單位的資源,開始接觸到領導與管理的工作性質。

針對此一新的範疇,又必須重新學習,從不懂到瞭解,進而熟悉、運用自如,待達到貫通的程度,其能力才又再一次地升級,這個階段需要的時間較長,通常約三至六年不等,視個人資質條件不同而有差異。

隨後,每個階段升級之後,又會加入新的工作範疇,而必須重複同樣的過程。

值得注意的是,針對工作內容當中的新領域,從開始學習到熟悉運作的過程中,個人能力的提升幅度相當有限,反映在成長曲線上甚至幾近水平,唯有在運作熟練之後,進一步達到靈活運用,並且能夠融會貫通,能力方能明顯提升,達到升級的條件。如果對工作內容僅僅止於熟練的程度而不能精通,則工作上稍遇變化,往往就不知所措,自然不足以擔任主管,這是一般人在第一階段最難突破的瓶頸。許多組織中常見所謂的「萬年科員」,便是如此而產生。

由於每個人的條件與素質不同,因此並非人人都能循著理想的途徑逐步向上攀升,而停留在不同的層級。不過,透過正確的方法,還是可以使人突破限制,提升到更高的層級。一個組織能否營造出良好的成長環境,關鍵便在於是否能善用各種方法輔導員工,使其突破限制,達到更高的境界。

每個人都希望在工作生涯當中不斷地學習、成長,俾使能力與職位有所提升,但往往會被許多無形的事物所羈絆,而本身卻不自覺。

因此,主管在輔導部屬時,必須先助其發覺這些限制並加以去除,也就是說,輔導同仁並非只是告訴他一件事該如何做,而是要告訴他本身該去除的障礙為何。這些障礙往往便是阻礙一個人從熟練工作內容之後,進而達到精通程度的阻力。

阻礙一個人往更高層級提升的因素,最常見的有兩種。

首先是升上一個層次之後,一般人會希望獎賞自己,產生了休息的念頭,失去繼續學習成長的動力;或是到了高層之後,逐漸感到心滿意足,因而停止了學習。這屬於認知與持續力方面的問題。

另一個問題是基礎不夠紮實。組織當中,任何一個職位都不過是名稱而已,真正的重點在於坐上這個職位的人能否勝任,不能勝任的原因往往出在對基層工作的掌握不紮實、不精通,因而無法領導部屬。然而,當上主管之後,由於工作性質改變,已無法回頭去重新練習基層工作,結果不僅無法在能力與職位上繼續提升,反因不適任而被撤換。

因此,職涯的成長過程,並非反映在有形的頭銜,而是實質的能力,且唯有實力夠紮實,才能針對工作上被賦予的新功能進行有效的學習。

職涯成長曲線還有另一特點,就是越往更高的層級,水平階段持續的時間越長,從基層主管升上中級主管之後,往往需要長達五至十年的工夫,能力才能達到另一次的升級,而產生足夠的條件升任為高階主管。

組織當中除了有「萬年科員」之外,還會有「中年危機」,便是不能認知此項特點所導致。中級主管擔任多年卻無法升職,而在中年時期衍生出許多想法,很可能認為公司不給他機會而另謀出路。

對於這種人,高階主管應先瞭解其實力夠不夠紮實,以及是否用對了方法、努力程度夠不夠、資質程度如何等因素,藉各種條件評估其是否足以升職,如果答案是否定的,則此人就算換了工作環境,擁有更高的頭銜,但能力水平還是一樣,而更高的頭銜不過是虛假的表象,其限制還是存在。因此,職涯成長到越高的階段,越需要具備耐心。

一般而言,職涯的第一個十年通常是接受各種歷練的階段,第二個十年則是藉由先前打下的基礎,加以應用發揮,同時獨立性逐漸提高。約莫經過廿年之後,一個人才能累積足夠的能量、能力與經驗,得以獨當一面。縱使一個人的資質極佳,學習速度較快,這段時間也無法壓縮得太短,因為人的成長並非僅是知識的獲取,還包括了心智的成熟與人生經驗的累積,而這些都需要足夠的時間。

到了中、高階層之後,如何突破職涯成長上的瓶頸?聯強透過月報制度,訓練每一位員工整理分析的能力,越到組織高層,統籌的範圍越大、得到訊息的頻度與廣度提升,相對地,花在例行性事務的時間越少,用於思考的時間則越多。此時,如何透過深度的思考以掌握各種現象的根源與共通性,是能否突破的關鍵。

在思考時,必須掌握住中立性的原則。人的思維與決策往往會產生偏離的情形,原因大多出在私心摻雜其間,例如業務部門與產品規劃部門之間,基於立場與角度的不同,免不了產生許多衝突,此時若將雙方的職位對調,其針對同一件事情的立場很可能與先前南轅北轍。

因此,要突破職涯成長上的限制,必須要有中立的思考、客觀持衡的思維,也就是要有開放的心胸,才能接收到各種不同面向的訊息,進而達到融會貫通的境界。

到了組織的高層,有時會面臨到有些問題無法從既有的習慣與經驗當中,找出有效的解決方法,此時表示憑藉工作內的經驗已有所不足,而必須運用到異業知識。

例如,聯強早期物流中心的運作常有出貨錯誤的情形,為了減少其帶來的損失,而努力提升運作的品質,即便如此,仍因有些情形是肇因於客戶方面的問題,產生假性的出貨短少所致,此問題便超出既有的運作經驗。

後來想到以錄影來紀錄出貨過程,並且掌握到相關基本動作的要求,俾使錄影存證能有效發揮作用,此一訣竅便是從拉斯維加斯的賭場管理方式中學來。

越到組織的高層,越要有能力運用各種既有運作以外的方法來解決問題。要獲得這些方法,就得在日常工作、生活當中,只要有機會遇到這些方法在其他領域被應用,便加以瞭解。這些知識可能存放在心中多年,但一旦遇到相關的問題,便會派上用場。

(本文轉載自「聯強EMBA」

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