photo credit:shutterstock

主管最重要的職責是「帶人」與「管事」,所以,一名好的管理者,必須同時兼具這兩項能力。

然而,基層人才尚未擔任主管職時,事實上很難真正「帶人」與「管事」的能力;而且因無法預知其實際狀況,主管也無從了解人才這兩個面向的潛力。所以,如何透過組織的安排,平日就進行儲備幹部的培養,十分重要。

不論是「帶人」或「管事」,主管必須把握「循序漸進」、「由小而大」的原則,切莫揠苗助長。而且培育幹部時,除了理論觀念的了解外,更重要的是實際的演練與體悟,而這所需要的時間遠大於理論觀念的了解。所以主管對幹部的培育,平常就要隨時執行,才不會出現部門要擴充時,找不到幹部人才的窘境。

要訓練質佳的基層人員具備「帶人」的能力(「將兵的能力」),可以下列模式為之(見附圖帶人能力成長曲線):

1.「暫時性」的帶領一名新進人員。任務結束後若表現不錯,可再重複此一「暫時性」任務數次。

2.長期輔導一名新進人員(六個月至一年)。

3.固定帶一名同部門人員。

4.固定帶兩名同部門人員。

5.若有能力固定帶三名以上的人員,就算具有「帶人」的能力與主管的潛力了。

在此過程中,主管要注意下列事項:

1.先教導再觀察,逐步提高任務的難度與複雜度。

2.注意其帶人時,是否有讓被帶者有系統有條理的了解其職務內容。(系統結構能力)

3.觀察其學習意願、學習能力及投入度。

4.一旦部屬在「帶人」時出現認知錯誤時,要適時指正其盲點。並用部屬聽的進去、可以接受的方式,助其找出解決方法,並確實要求、追蹤其是否確實改正。

5.部屬帶人遭遇挫折時,可以自身職場歷練的心路歷程與之分享。

另一方面,培育基層人員「管事」的能力,則要用指派部屬擔任部門專案的方式來進行,以下為一可行的模式(見附圖管事能力成長曲線):

1.臨時指派一件部門內跨個人的小任務。

2.指派其短期性中小型專案。

3.長期兼任部門內功能性職務。

4.專任部門內功能性職務(此為optional,因並非所有部門有此職務)。

在此過程中,主管要相應注意下列事項:

1.觀察其是否具備系統與結構的能力(執行能力);

2.觀察其是否具備規劃能力。

3.訓練其具備闡述專案、計畫的能力(執行能力);

4.逐步提升其與人溝通協調的能力(執行能力),最終而能將計畫執行出來。

組織裡面並非經常有歷練「帶人」或「管事」的機會,而且每位潛力部屬的能力與意願與不盡相同,因此,每位潛力部屬的「帶人能力成長曲線」與「管事能力成長曲線」,也會出現不同的成長態勢。

也因為歷練的機會相當珍貴,當主管發覺被培育的部屬能力或意願明顯不足時,也應當機立斷,將機會轉移給能力與意願較高的部屬身上。

而以上陳述的方法,是由基層主管如何培養基層人員具備「將兵的能力」來談,相對而言,等於也在考驗這名基層主管是否具備「將將的能力」。

因此,更高一階的主管(中階主管),必須相對去觀察基層主管「將將的能力」;進一步而言,倘使每一層級的主管都有相同的認知,組織即能逐級、逐步培養起扎實、質量俱佳的幹部人才。

(本文轉載自「聯強EMBA」)

【延伸閱讀】

電子郵寄,讓主管慢性失職及失能

杜書伍:人分三等,你是哪一等?

關於天下部落格

  • 天下部落格為互動社群平台,是知識的分享,觀點的累積,連結人與人之間的新觀點。加值下班後各領域的輕知識。包括:捕捉每日漏網新聞、科技、創業、商管財經、人文。
  • 有任何建議及想法,請至天下雜誌FB粉絲專頁。或來信至天下雜誌客服信箱:cwadmin@cw.com.tw
  • 投稿及洽談合作事宜,請聯絡天下部落格專用信箱:blog.cwgroup@gmail.com