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企業要持續創新獲利首要是一個創新型組織。

最近看到商業週刊報導這次Thinkers 50第一次開出理念實踐獎(Ideas into Practice Award),頒給應用創新管理模式的企業,得獎者不是矽谷的科技創業家、也不是當紅的共用經濟服務龍頭,竟然是,三十幾年歷史的中國家電製造商海爾。

你可以想像原本是個組織分工精細、軍令嚴明的八萬人企業。現在,海爾竟然把整個公司拆成2000多個小團隊「自主經營體」。它幾乎把經營階層都「消滅」,整個公司架構從大型的金字塔顛倒成倒金字塔。這些小團隊形同一個個獨立的小公司,每個團隊會自主遴選最適合自己團隊的成員加入,一個中階主管或是一個管人資的經理,如果沒有能力被這些團隊埋單,就無錢可領,甚至會被淘汰。

這個瘋狂的創新實驗,引發哈佛商學院與華頓商學院的好奇研究。其中有三個關鍵點。

關鍵一:搞「小團體」

以前,老闆派任務給你,現在你要主動搶工作,否則沒薪水。

海爾執行長張瑞敏,為何敢進行這場豪睹?時間回到三十一年前,海爾當時是個連年虧損的電冰箱廠,張瑞敏眼見員工紀律散漫,把員工集合,當著大家的面,拿起槌子砸碎了七十六台瑕疵冰箱,當時,一台冰箱形同一個員工兩年工資。之後,各種追求績效的改革,讓他成為中國管理教父。但沒想到,其強調績效與服從的高執行力,今日卻成為包袱。這也是張瑞敏為何要組織變革成2000多個自主經營體。

關鍵二:鼓勵罷免

以前,老闆決定你跟誰做,現在你可以「兵變」,重選領導者。

張瑞敏選擇把公司架構全都打散,把八萬員工分成兩千個小團隊自主管理,員工的薪資就是按照工作績效計算,每月按目標的完成率支薪,「做得不好真的不發工資的,」海爾的員工說。以前,是老闆決定你要跟誰共事,現在,你可以自己「淘汰」老闆。

關鍵三:變創投平臺

成立兩百個「小微」公司,入股但不介入管理,讓員工當創業家。

海爾把公司當作平臺,鼓勵團隊可以自己發揮創意找商機,成立海爾稱為「小微」的公司。小微成立後,自負盈虧,海爾以入股的方武投資而不實際介入管理。

從數字看,2013年至今,海爾巨變確實有造成震盪,對手大挖牆腳,其由2013年營收增8%到2014年僅增2.5%,同期,對手美的與格力卻分別有17%和16%的營收成長。但,海爾獲利也在改善。不過,2015年,中國三大家電廠遭遇金融海嘯以來最低迷的一年,目前傳出前三季結算的數字中,只有美的營收是正成長,海爾將出現衰退。

海爾的決心:「每個企業都面臨抉擇,是自殺重生,還是被殺出局?」唯有把系統運作邏輯改掉,才可能讓所有人一開始就繞著消費者去想。海爾的成敗,至今還不能斷定。但我們可以參考的是張瑞敏面臨變動環境時的態度。

海爾這次能得獎,或許是因為他改變了初衷,跟我們所有人面臨的焦慮相同,但他卻勇敢做出抉擇,沒有選擇留在原地張望。從頂層設計到基礎建設,海爾確實回應了創新最根本的道理:要改變,總得有所取捨,從實踐中找到真理。

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