photo credit:flickr@PRORoman Boed CC BY 2.0

為了寫這篇文章,我問了我的朋友,提起灣區/矽谷他們想知道什麼。

有的人想來灣區,想知道灣區的生活與職涯發展,有的人想把灣區的創新、創業環境帶回台灣。

我四年前在台北 Google 工作,兩年前從台北分公司調到美國總部,我想我可以從工程師的角度,分享我在 Google 學到的經驗。

我在 Google 的經驗是,Google 有互相尊重的工作氣氛。

在台北分公司,我的主管像我的人生導師,對我的職涯循循善誘,同事間互相尊重、互相幫忙,工作氣氛非常很好。

調來美國總部,我遇過兩位主管,第一任主管底下人很多,他直接「管理」我的時間比較少,第二任主管與我的互動比較多,他也常常鼓勵我爭取更高的職位(我覺得他對我的升遷比我還積極)。

我敢說在大公司之中 Google 的工作氣氛是最好的,因為 Google 有制度性地支持好的工作氣氛。

先說一項效果不顯著的制度:Google 會在面試中考量求職者是否符合公司文化。

在我面試求職者的經驗中,還沒有人是因為顯著地不符合公司文化被刷掉的,至少我不覺得在短短一小時內我能看出求職者這方面的問題。

我覺得在 Google 鼓勵好的工作氣氛的制度有三項:一是 360 度回饋,二是重視 Ownership,三是內部轉調很容易。

要暸解為什麼這三項制度有效,我要解釋一下 Google 的升遷制度。在 Google 升遷有雙軌,你可以走管理職或走技術職,不同軌升遷的方式不同。

主管升遷方式如下:在 Google 的主管與工程師的關係比較接近教練與球員的關係,主管/教練的職責不是下場打球(也許主管編程的功力還沒生疏,但主管基本不再編程了),而是幫助工程師/球員,讓他們有最好的表現。主管的績效是看他輔導的工程師,有沒有做出高影響力的專案。通常有好績效的主管,他能爭取到更多專案與工程師員額,形成正向循環。(我沒當過主管,上述是我從八卦中拼湊出來的。)

工程師(技術職)的升遷基本上看他的 Ownership 有多廣、有多深。

在 Google 說你有 Ownership 有兩種意思:一是指你在某項領域(例如資安)是專家,任何人有資安問題都來問你,因此你「擁有」那項領域。二是指你對某項專案有重大貢獻,你主導那項專案的架構、暸解各種細節,因此你「擁有」那項專案。

第二類 Ownership 最常見。鼓勵工程師取得 Ownership 的制度不是 Google 獨有,但 Google 不同之處在於:誰擁有什麼不是你的主管說了算,你的 Onwership 是在每次 360 度回饋之中,由你的同儕、比你資深的、比你資淺的、你的主管,共同寫出來的共識(把 360 度回饋用在這似乎不同於人資領域的慣常作法?)。

工程師與主管相處的工作氣氛,如果一間公司的主管與下屬是單向的上下關係,主管的個人修養差,不把下屬當人看,這將徹底毀掉工作氣氛。而一間公司的工作氣氛如果是建立在主管們的個人修養之上,那是不可能長久。

在 Google 的制度下,主管與工程師處於較為平等的關係,工程師的績效來自 360 度回饋,主管的意見只是其中之一。其次雖然工程師需要主管支持升遷的路才走得順,但主管也需要工程師做出高影響力的專案,主管才有好的績效。

但 Google 的制度不只抑制個人修養差的主管,它也使主管與工程師的利害關係趨同。主管的績效與工程師的升遷,最終都是看工程師能否擁有高影響力專案。當主管鼓勵你升遷,潛台詞就是鼓勵你去做高影響力專案。當你擁有高影響力專案,你升職、他績效好,雙贏。

如果一個主管沒有本事,像是爭取好專案、排除組織障礙讓工程師順利幹活、幫工程師升職,這些主管份內工作做不好,在 Google 工程師淘汰不適任主管的最後手段是內部轉調。

Google 內部轉調很容易,如果一個小組的工程師跑光了,那個小組的主管就沒有績效了。但不諱言,讓工程師對主管用腳投票不是毫無成本,工程師到了新的小組要花時間上手,而舊的組內的專案還是得找人執行。(Google 讓工程師轉調容易,本意是要讓工程師適才適所,但不少人拿它來淘汰不適任主管。)

在工程師之間,靠著 360 度回饋與 Ownership 制度,鼓勵了同個小組內的互助合作行為。因為你的 Ownership 是在 360 度回饋中由組員共同寫下的共識,如果你從來沒與組員合作過,他們自然沒辦法具體地寫下你做了什麼、為什麼你擁有某項專案,即使他們想幫也幫不了你。

其次,即使你是有常人十倍生產力的高手,你擁有的專案總有一天會成長到你一個人顧不來的規模,這時候你必須分出專案內容,讓同組組員(通常是資淺工程師)擁有那些子專案。在 Google 這樣的做法不會減損你的 Ownership,你的 Ownership 會擴及子專案。

也就是說,資深工程師要擴張他的 Ownership 需要資淺工程師幫忙,而資淺工程師在這項過程中也能建立自己的 Ownership,資深與資淺的工程師有共同的利害關係。

難道 Google 沒有缺點?

我個人的觀察,同個小組之內這三項制度運作得非常順暢,讓工作氣氛變得很好。但在小組與小組之間,因為 Ownership 有排他性,某個小組擁有了某項專案,別的小組就不能分享它,最後那個組做哪項專案,通常是主管們與更高階主管去「喬」出來的。其次,一項專案能否成功有時要靠別組配合,尤其專案規模愈大,會牽涉更多組間協調。

但各組有各組的專案優先順序,你的優先項目不一定是別組的優先項目,一位資深工程師要更上一層樓,往往要靠外交手腕去爭取別組的合作。

雖然在 Google 也免不了上述的辦公室政治,但總體來說,Google 制度性地鼓勵互助合作的行為,經過十多年的培養,這些好的行為已經內化為 Google 文化的一部分。

以上是我從工程師的角度對 Google 的觀察。

新創公司大概沒有時間與精力推行 Google 這套制度,台灣的公司要引入這套制度也許會遇到一些亞洲文化上眉眉角角的問題,但不論你的人生規劃是想來灣區或留在台灣、想去大公司或去新創公司闖闖,我希望的我的觀察對你有幫助。

■ 作者介紹:邱哲良,2006 自交大資工系畢業,2011 取得台大資工所碩士學位。現在在舊金山灣區工作。

(歡迎前往  時代基金會,歡迎加入 facebook粉絲專頁

【延伸閱讀】

矽谷與台灣教會我最重要的一堂課

駭客屋,新矽谷裡的美國夢發源地

踏出國外工作的第一步,你必須瞭解的4件事

關於天下部落格

  • 天下部落格為互動社群平台,是知識的分享,觀點的累積,連結人與人之間的新觀點。加值下班後各領域的輕知識。包括:捕捉每日漏網新聞、科技、創業、商管財經、人文。
  • 有任何建議及想法,請至天下雜誌FB粉絲專頁。或來信至天下雜誌客服信箱:cwadmin@cw.com.tw
  • 投稿及洽談合作事宜,請聯絡天下部落格專用信箱:blog.cwgroup@gmail.com